E eu, o que faço?

O desejo de crescer continuamente e de se manter em constante atualização são atitudes de inúmeros profissionais que almejam novas oportunidades de trabalho, bem como, de gestores que impulsionam seus liderados a conquistar e superar novos desafios no ambiente organizacional. Delegar uma atividade para uma pessoa que não está preparada pode significar o “poder de mandar” e não o entendimento de estar dentro de um barco, remando juntos para mesma direção.

Não é possível supor a superação de uma meta anual que deixe de contemplar o relacionamento em equipe e a coerente troca de experiências entre o gerente e seus liderados. O aprimoramento das capacidades pessoais, a cooperação, a participação em constantes treinamentos, assim como o contínuo esforço em avaliar o desempenho profissional através das habilidades e competências oferece uma perspectiva de adequação com a cultura organizacional e com o ambiente de trabalho.

Há pessoas que, por falta de experiência, comentam com os demais colegas que, se promovidas à gerente, seriam diferentes e suas atitudes seriam muito melhores do que a do gestor atual. Você conhece alguém assim, que somente reclama do líder e nada faz para contribuir? O interessante é observar que, com o passar do tempo, esta mesma pessoa ao receber uma promoção não consegue realizar as atividades que antes havia prometido.

Diante da minha experiência na área comportamental, passei a perceber que o discurso está distante da prática. Isso porque, no passado, este mesmo funcionário não conhecia a fundo o planejamento estratégico da organização e somente pensava nos seus próprios interesses, esquecendo de avaliar os custos, os resultados e a performance de cada integrante da equipe de trabalho.

Fortalecer o desejo de surpreender e não de atrapalhar – Há profissionais que reclamam do mau humor do seu gestor, mas ao serem convidadas a ficar uma hora a mais na empresa para participar de uma reunião fazem uma aparência horrível. São pessoas que se esquecem de observar que quando saem da organização no horário habitual, inúmeras vezes o gerente fica trabalhando.

Há colaboradores que não precisam de um líder para explicar todos os dias as atividades que deve realizar, pois conta com iniciativa para pesquisar e avaliar seu próprio resultado. Entretanto, há outros que necessitam que alguém pegue pela mão e lhe diga exatamente o que fazer uma, duas, três vezes.

Há pessoas que contam com a gaveta do escritório em ordem e organizada, a pasta de trabalho com os documentos em perfeito estado de conservação. Todavia, há aquelas que se você necessitar de um documento precisa pedir com uma hora de antecedência, para que ela encontre no meio de tantos outros e como resposta, apresenta inúmeras desculpas.

Para fortalecer o desejo de surpreender é preciso ampliar as competências que englobam as habilidades profissionais e os conhecimentos técnicos. Ao desenvolver as competências, o profissional neste período contemporâneo amplia a capacidade de competir, superar desafios e permite fortalecer a aplicabilidade dos seus conhecimentos nas atividades realizadas, demonstrando através de suas ações o desejo de surpreender e não de atrapalhar.

Intensificar a ação de ajudar e controlar a vontade de não prejudicar – Há pessoas que no ambiente de trabalho são inseguras em compartilhar seus conhecimentos e não aceitam de maneira alguma sugestões de melhoria e opiniões construtivas sobre as atividades que desenvolve. Antes de intensificar o desejo de ajudar, pergunte se o colega de trabalho realmente deseja sua ajuda, pois há profissionais que criaram o hábito de realizar as atividades individualmente.

Como cada ser humano possui características próprias, antes de prejudicar, lembre que há pessoas que produzem muito mais sozinhas, do seu estilo e da sua maneira. Imagine que uma empresa é uma constelação de estrelas. Algumas pessoas brilham muito e outras não. Mesmo assim, estas estrelas que não apresentam um brilho intenso, possuem sua importância e fazem parte do contexto da missão, valores e metas. Mesmo não tendo um brilho constante, este astro tem a sua relevância para a organização.

Quando um gerente desenvolve na sua equipe o processo participativo, está estimulando gradativamente a comunicação e compartilhando inovações, evitando que as pessoas reproduzam o mesmo trabalho em diferentes setores da empresa. Delegar uma atividade exige, em um primeiro momento, o compromisso de observar se a pessoa está preparada para realizar determinada tarefa, bem como, se este profissional conta com tempo e motivação para cumprir o compromisso assumido.

Inúmeras pessoas almejam se tornar diretores, gerentes, supervisores ou ainda, abrir sua própria empresa, mas esquecem de preparar sua carreira. Uma árvore somente oferece excelentes frutos após um significativo tempo de vida e permanecendo em um terreno fértil. Se esta árvore estiver mal preparada, o primeiro vendaval certamente vai derrubá-la.

Antes de realizar alguma crítica sobre a organização onde trabalha e questionar se o gerente ajuda, surpreende ou atrapalha, pense primeiro se o seu comportamento e suas atitudes estão contribuindo para o fortalecimento do trabalho em equipe e para um harmonioso clima de trabalho. Qual é a sua resposta?

Dalmir Sant Anna, Palestrante mágico, pós-graduado em Gestão de Pessoas e bacharel em Comunicação Social. Autor do livro “Menos pode ser Mais” e de vários artigos publicados em revistas, sites e jornais.

Muitas pessoas querem ter sucesso na vida, mas não têm em mente a definição clara desta palavra. E é justamente por causa disso que a maioria se frustra e o desejo do sucesso acaba em desilusão.

O que é ter sucesso pra você? Para alguns talvez seja ter status, uma bela casa na praia, um carro importado, ser realizado profissionalmente, ter um sobrenome de peso. Para outros pode significar ter uma família feliz, ter filhos saudáveis, ter uma casa, muitos amigos. No dicionário Aurélio a definição é que se trata de um acontecimento, uma ocorrência, um resultado, que alcança grande êxito, popularidade.

Entretanto existem pessoas que desejam o sucesso dos outros, a família dos outros, o carro importado do vizinho, o status do amigo e, por isso passam a vida somente perseguindo o sucesso e nunca o alcançam. Sucesso é uma conseqüência, o resultado de algum acontecimento, de alguma ação. Aquele que persegue o sucesso alheio estará em busca de algo que não é seu. Está buscando o resultado e esquecendo da causa, isto é, o que o outro fez para merecer esse sucesso? Por que ele conquistou o que tanto almejo e eu ainda não consegui conquistar? No final das contas, ele estará sempre desejando o que não tem.

Existe também o que eu chamo de sucesso imposto, ou sucesso obrigatório. É quando de alguma maneira somos obrigados a conquistar o sucesso que nossos pais, família, chefes desejam. Infelizmente é muito comum acontecer estas imposições ainda nos dias de hoje. Nesse caso, a definição de sucesso vem dos outros e não de nós mesmos. Então, pare e pense: a conquista do sucesso será para realização de seu sonho ou do sonho de uma outra pessoa?

O tal sucesso é uma conquista diária. É conseqüência. É resultado. A maioria das pessoas bem-sucedidas revelou em uma recente pesquisa, que só perceberam que tinham conquistado o sucesso algum tempo depois. Da mesma forma que um construtor não tem como edificar o último andar de um edifício sem considerar os andares de baixo, o sucesso exige todo um processo muitas vezes com graus de dificuldades e algumas barreiras, mas para que você alcance o seu objetivo e não caia em algumas armadilhas sugiro que leve em conta os seguintes pontos:

Primeiro – Sucesso é uma conseqüência. Devemos chamá-lo de realização. Não se almeja o sucesso e sim um objetivo. A realização de nosso objetivo é o nosso sucesso. Trace um objetivo e se planeje para alcançá-lo.

Segundo – Perceba que a sua vida é cheia de desafios e cada etapa vencida já e considerada um sucesso. Para se chegar a um objetivo você deve traçar metas. Isso não significa que você tenha que se contentar com pouco, mas valorizar todo pequeno sucesso que já tenha tido.

Terceiro – Não tente alcançar o sucesso do outro. Conquiste seus próprios objetivos.

Quarto – Existem vários tipos de sucesso, não só o profissional. Lembre-se que você deve ter sucesso na família, na saúde, no convívio social. O equilíbrio entre todas essas áreas é um sucesso. Descarte o que é impossível ou fora do seu alcance para não gerar frustração.

Quinto – O sucesso é compartilhado, não se alcança sozinho e pode levar tempo. Se for rápido, melhor. Porém, não há mal algum em alterar o prazo que você estipulou para ele.

Sexto – Cada um corre atrás do que lhe convém. O sucesso é conseqüência de vários fatores, inclusive sorte. É você quem deve mandar no seu sucesso. Não vá atrás das convenções, das regras impostas pelos outros. Não se preocupe em conquistar o sucesso que sua mulher, marido, pai ou chefe está lhe cobrando. Não tente impor o seu objetivo para os outros. Cada um tem o seu. Reconheça e se valorize, mesmo que não tenha sido completo. Nem sempre aquele que ganhou o Oscar foi o melhor.

Sétimo – Não sinta raiva quando alguém conseguir chegar lá. Ao contrário, torça pelo sucesso dos outros. Isso é bom, pois se ele conseguiu você também poderá. Você está querendo montar um negócio, está pesquisando. O que é melhor: saber que seu vizinho montou uma loja e está prosperando, ou saber que ele faliu? Com certeza o sucesso do amigo irá lhe motivar a tentar também. É importante perceber que o sucesso é uma conquista passo a passo. Nunca menospreze as pequenas vitórias. Elas fazem parte da trajetória para a conquista de grandes objetivos. Independentemente da sua condição social, profissão ou formação escolar sempre existirá algo a mais esperando por você. Acredite!

Claudio Haddad,
é formado em Jornalismo, artes cênicas, é coach com certificação internacional pela ICC ( International Coaching Community)

O executivo eficaz não deve ter vocação sacerdotal. Veja artigo de consultor que faz provocações sobre os tipos de lideranças existentes dentro de uma organização.

O fato da realidade é que o livro “O Monge e o Executivo”, classificado na revista Veja na categoria de auto-ajuda e esoterismo, ocupa por mais de três ou até quatro anos consecutivos a relação dos mais vendidos.

Impressiona-me a quantidade de pessoas com quem convivo nos eventos que coordeno sobre “Gestão de Pessoas e Liderança”, que mencionam os conceitos transmitidos pelo seu autor James Hunter.

O dado da realidade comprova que realmente além de continuar relacionado entre os mais vendidos, as lições têm trazido grandes repercussões e impactos nos profissionais das empresas brasileiras. No entanto, sinto-me extremamente constrangido e consternado com as ilações e interpretações que a grande maioria dos leitores fazem dos ensinamentos transmitidas nas 139 páginas deste livro.

Já ouvi, ninguém me contou, afirmações que induzem nivelar as responsabilidades do verdadeiro líder com as de um sacerdote, monge, bispo ou assemelhado.

Prestando muito cuidado, atenção e zelo com o conteúdo e o tom de minhas palavras, para não desrespeitar ou ofender os valores privilegiados pelos alunos, não devo me furtar o direito de fazer algumas observações sobre a realidade objetiva e concreta do nosso dia-a-dia.

Faço as seguintes explicações:

• As diferenças entre executivo e sacerdote não existem apenas no plano conceitual/teórico, mas notadamente nas concepções, princípios, valores e, principalmente, nas motivações.

• Um dos principais compromissos das instituições religiosas e seus líderes são com a vida depois da morte.

• Um dos principais compromissos das empresas e de seus executivos são com resultados positivos (lucro) enquanto vivos e, simultaneamente, desenvolver o talento das pessoas que lideram, criando um ambiente de trabalho descontraído, alegre e produtivo.

• As atribuições de um verdadeiro líder gestor de pessoa parecem ser incompatíveis com a de um sacerdote.

• Os objetivos sacerdotais são o pregar e catequizar as “verdades inquestionáveis”, contidas na Torá (Livro sagrado da Lei. A tábua eterna do Sinai, pergaminho imenso e venerável) no Corão ou na Bíblia.

• Os verdadeiros líderes têm dúvidas suficientes para questionar, desafiar, colocar em cheque e testar novas idéias e posições (Warren Bennis).

• O tempo para o sacerdote é elástico, pois suas missões não têm necessariamente prazo nem custo para serem cumpridas.

• O dinheiro é arrecadado de seus devotos, praticantes e crentes.

• O tempo para o executivo é inelástico, é de reposição impossível, pois suas missões têm sempre prazos e custos envolvidos.

• O dinheiro das empresas é captado através dos acionistas que precisam ter retorno, pois se trata de uma responsabilidade social, que é a única maneira de promover o desenvolvimento da sociedade, gerando novos empregos na busca incessante de diminuir a miséria gerando riqueza e bem estar social ao mesmo tempo.

• Para as principais religiões o “sofrimento” é purificador. Exemplo: “Chorai e gemei neste vale de lágrimas, porque o vosso reino será dos céus”, não é o que pregam?

• Hoje as empresas estão investindo muito dinheiro com pesquisas de clima organizacional para garantir a criação de uma cultura em que seus colaboradores não “sofram” com comportamentos inadequados e autoritários de seus lideres.

• Os executivos estão cada vez mais buscando a diversidade de opiniões, valorizando as diferenças e não as semelhanças.

• Os sacerdotes convivem com o silêncio e a obediência de seus seguidores.

• A única resposta que os verdadeiros líderes devem se negar a receber de seus colaboradores é o silencio, não a divergência. (Warren Bennis).

Obediência não, disciplina sempre

Obediente, segundo Aurélio, significa: submisso, vassalo, dócil e humilde. Dócil e humilde, quando apresentados como sinônimos de submisso e vassalo, adquire significado diferente. É extremamente agradável e gratificante conviver com pessoas dóceis e humildes, ao contrário de agressivas e arrogantes. Submissão e obediência significam aceitar, passivamente, verdades inquestionáveis.

Confesso ter enorme dificuldade em aceitar repartir o mundo entre as pessoas com base em princípios que exigem obediência. A visão maniqueísta do mundo não deve existir na realidade das organizações de sucesso. A “tirania do ou”, (viva a “genialidade do e”), conforme consta nas páginas 74, 75 e 76 do livro “Feitas para durar”, de James Collins e Jerry Porras. Eles comprovam cientificamente esta minha afirmação.

Se você, como gestor e líder de pessoas, estiver em busca apenas da obediência, recomendo que mude de profissão, pois ainda a tempo suficiente para se tornar um Sacerdote. Há uma enorme diferença entre pessoas “obedientes” e “disciplinadas”. Defendo e admiro, ardorosamente, os disciplinados e desobedientes / questionadores, jamais os indisciplinados e obedientes / vassalos.

Os simplesmente obedientes merecem minha indiferença, que é um sentimento difícil de brotar no meu coração, mas não posso negar que sinto.

Indivíduos que cumprem ordens sem saber porque as estão cumprindo são absolutamente dependentes não merecendo, no meu entender, estar na folha de pagamento da sua empresa. Nem mesmo o líder deles. Nos momentos de crise, que nunca na história da humanidade foram eternas e permanentes, podemos admitir a “obediência consciente”, lúcida, em benefício do bem comum.

Quem é excessivamente obediente, sempre faz tudo sem saber o que está fazendo. São verdadeiros “paus mandados”, na maioria das vezes adoradas e idolatrados pelos seus “chefetes”, não líderes, pois não lhe estimulam o pensamento divergente na busca de sufocar qualquer situação de conflito, que, no meu entendimento, é algo inerente na vida de qualquer ser vivo e em crescimento.

Questionamento final: qual é, no fundo mesmo, a sua vocação: executivo ou sacerdote?

Danuza Leão, em seu artigo na Folha de S.Paulo de 15 de março de 2009, afirma que “não se incomodaria nem um pouco se fosse excomungada”. Pegando carona nesta frase eu também “não me incomodaria nem um pouco se fosse exonerado de uma organização que tivesse valores determinísticos e prescritivos na gestão de pessoas”.

Aliás, solicitaria demissão antes que isto viesse acontecer, mesmo com toda crise por que estamos passando.

Por João Alfredo Biscaia
(Consultor Sênior do Instituto MVC. Website: www.institutomvc.com.br )

“No passado nada está irremediavelmente perdido, mas está tudo irrevogavelmente guardado” – Victor Frankl. Já que comecei citando uma frase de Victor Frankl, cabe escrever algo a respeito deste conceituado e respeitado neurologista e psiquiatra que morreu em 1997. Frankl foi prisioneiro durante longo tempo em campos de concentração nazistas onde seres humanos eram tratados de forma cruel, sendo na maioria exterminados em câmaras de gás, e cuja experiência levou-o aos limites entre o ser e o não-ser.

A partir de suas observações do comportamento dos prisioneiros, dos guardas da “SS”, dos encarcerados com privilégios e de si próprio, Frankl desenvolveu o conceito de Logoterapia, que é conhecida como a Terceira Escola Vienense de Psicologia. Ao ser libertado, escreveu o livro Em Busca de Sentido – Um Prisioneiro no Campo de Concentração, onde conta a experiência que o levou à descoberta da logoterapia.

Como o termo “logos” é uma palavra grega e significa “sentido”, esta teoria concentra-se no sentido da existência humana, bem como na busca da pessoa por este sentido. Assim, esta escola psicoterapeuta parte do princípio que a busca de sentido na vida é a principal força motivadora no ser humano.

Voltemos então à citação inicial sobre o passado. Ao desenvolver planos de ação com meus clientes e participantes dos meus cursos de coaching, noto que há sempre um receio de pensar em metas futuras, pela sombra da dúvida em ser capaz de se manter focado, persistente e atingir o objetivo. O passado exerce aí uma de suas duas forças paradoxais: aparecem as crenças limitantes que nos desestimulam a tentar novamente.

Como coach, cabe a mim neste momento mostrar a outra força que reside no passado: que todas as suas conquistas, superações e experiências vividas, nada, nem ninguém lhe podem tirar. Suas realizações, suas idéias, o crescimento interior que conquistou e até seu sofrimento estão para sempre assegurados e salvos na realidade do passado.

Assim, por mais difícil que nos pareça o desafio à nossa frente, devemos buscar forças nas realizações passadas e, principalmente, alcançar novas enquanto vivenciamos a busca de valores mais profundos como: a alegria, a honestidade, a tranquilidade, o reconhecimento e o amor. O sucesso chega como consequência da vivência destes valores, e não como geralmente se apregoa que, só após o sucesso encontraremos a felicidade.

Em um mundo onde o prazer imediato pode ser comprado pelo dinheiro em lojas, farmácias, cinemas e “altas baladas”, o ser humano perde cada vez mais o entendimento de qual é o sentido de sua vida. E de acordo com Frankl, este entendimento deve ser único e individual, sendo geralmente descoberto fora de nós mesmos, através de três possibilidades:
1- Do caminho da realização, quando nos aplicamos a um projeto ou ao trabalho.
2- De vivenciar a experiência da bondade, da verdade, da cultura e da natureza, ou dedicar-se às pessoas a quem amamos ou temos afeto.
3- Ou pela forma que encaramos e reagimos aos sofrimentos inevitáveis.

Podemos nesta terceira possibilidade lembrar o atual conceito de resiliência, um termo que vem da física e que aqui significa a capacidade humana de superar tudo, tirando proveito dos sofrimentos, inerentes às dificuldades. O resiliente é aquele que se recupera e molda-se a cada “deformação” – obstáculo – situacional, e a cada desafio. Podemos observar que quanto mais resiliente é o indivíduo há menos doenças e perdas, e mais desenvolvimento pessoal é alcançado.

Temos que ter senso de “pertencimento” – pertencermos a um lugar, a uma família, a uma comunidade; iniciativa e perseverança, confrontando o que é possível, e aceitando o que não pode ser mudado; e nos transformarmos através do aprendizado adquirido das adversidades.

Fica aqui um convite: na próxima adversidade – e ela virá -, busque a resiliência, ouça com mais atenção a sua sábia voz interna e, certamente, lá você encontrará o seu sentido. Então viva intensamente. “Pois o passado também é uma dimensão do ser, quem sabe, a mais segura“ – Victor Frankl.

Ada Maria de Assis e Silva,
International Coaching Certification pela Lambent do Brasil e membro do International Coaching Community.

Demorou, tivemos que nos concentrar, realizar ajustes, encadernar e entregar. Darei um jeito depois de colocá-lo aqui de alguma forma.

O Globo
RIO – Um método de trabalho, inicialmente utilizado no desenvolvimento de softwares, está virando febre entre empresas brasileiras. Trata-se do scrum, conceito que chegou ao Brasil há três anos e agora começa a chamar a atenção, inclusive de áreas além da computação. É o que mostra a reportagem de Rodrigo March, publicada neste domingo no caderno Boa Chance do jornal O Globo.

A técnica funciona assim: profissionais de diferentes áreas responsáveis pela elaboração de um projeto passam a trabalhar numa mesma sala. A cada duas semanas, eles devem entregar uma parte do projeto. O cliente fica junto da equipe e pode sugerir ideias. Juntos, vão testando os resultados, passo a passo.

O nome vem de uma jogada do rugby em que oito jogadores de cada time se encaixam formando uma espécie de muralha. Um outro jogador joga a bola no meio do túnel formado para que os dois grupos a disputem. O trabalho em equipe é fundamental.

Fora dos campos, os benefícios da interação são muitos. O principal é que chega-se a um produto de maior valor, porque o cliente pode testá-lo ao longo de seu desenvolvimento, descartando as ferramentas que julgar desnecessárias. A integração diminui o ruído da comunicação e também favorece a criatividade.

Além disso, a equipe responde mais rapidamente a mudanças, constantes no mundo atual. Com o progresso em metas de curto prazo – que são fixadas em post-its nas paredes -, a produtividade aumenta e economiza-se tempo e dinheiro, sustenta Juan Esteban Bernabó, diretor da Teamware, que presta consultoria sobre o método no Brasil:

- É uma forma diferente de trabalho, como o just in time (sistema de produção por demanda, inventado pela Toyota), só que para projetos de software. Mas o método já está sendo aplicado em outros tipos de empresa. Ele promove uma reengenharia social, como faz a Supernanny naquele programa de TV. Ela altera as regras das famílias mudando a atitude dos pais. O scrum age na gestão e modifica comportamentos.

Veja matéria na íntegra na versão digital de O Globo (exclusivo para assinantes)

CSM's

Abaixo o link com os comentários de nosso CST.

http://amagno.blogspot.com/2008/10/58-novos-certified-scrummasters-em.html

Evento super importante para quem está praticando ou investindo em Agile. Estarei presente certamente.

Programação

O Que é Gestão Ágil?

por David J. Anderson e Michael Watson © 2003
Versão Brasileira: Adail Muniz Retamal © 2008

A Essência

Gestão Ágil diz respeito à ciência do gerenciamento aplicada à Engenharia de Software. Gestão Ágil é uma abordagem mínima e leve para o gerenciamento. Ela utiliza um estilo de baixa intervenção ( “sem mãos”). A Gestão Ágil é altamente delegada e fornece empowerment em todos os níveis. Um gerente ágil deve ser fortalecido, seus líderes de equipes devem ser fortalecidos mas, sobretudo, os desenvolvedores e testadores que fazem o trabalho real devem ser fortalecidos.

Empowerment

O que significa empowerment? Significa que um indivíduo aceita a responsabilidade pela entrega de uma saída com valor agregado. Essa responsabilidade significa que o indivíduo precisa determinar o que é necessário e trabalhar com outros para conceber a melhor maneira para entregar essa saída, com o mínimo de esforço. Delegação e empowerment significam que, fundamentalmente, os contribuintes individuais são responsáveis pelo desempenho financeiro de um negócio.

Criação de Valor

Para que os funcionários fortalecidos sejam eficazes eles precisam entender o conceito de criação de valor. Eles precisam compreender o que sua organização faz para adicionar valor ao negócio. Se o grupo de desenvolvimento é parte de uma divisão corporativa de TI, então os desenvolvedores precisam entender qual valor de negócio será entregue pelos seus desenvolvimentos de aplicações. Eles precisam, então, focar na entrega desse valor o mais efetivamente possível.

A criação de valor está no coração da ciência do gerenciamento. Funcionários eficazes fortalecidos não precisam entender de ciência do gerenciamento, mas eles precisam entender a noção de criação de valor. Gerentes ágeis, entretanto, realmente precisam compreender os fundamentos da ciência do gerenciamento e, dessa forma, vale a pena resumi-la aqui.

Ciência do Gerenciamento

A ciência do gerenciamento começou com o economista inglês Adam Smith, que trabalhou durante o início da Revolução Industrial. Ele escreveu em seu trabalho fundamental, “A Riqueza das Nações”, que o que separou a economia industrial avançada da economia retrógrada, baseada no trabalho artesanal, foi a “especialização”.

O que realmente colocou a ciência do gerenciamento no auge foi o trabalho de Frederick Winslow Taylor, que trabalhou para a Bethlehem Steel por volta da virada do Século XX. Ele criou estudos de “tempo em movimento”, que buscaram analisar a eficiência dos trabalhadores especialistas. Henry Ford era um fã de Taylor e utilizou suas idéias para criar a linha de montagem (em 1917) – o que minimizou o tempo-em-movimento ineficiente e maximizou a vazão (throughput) local dos trabalhadores individuais. A especialização extrema foi uma bênção para Ford, pois minimizou o treinamento e permitiu que funcionários novos (e geralmente ignorantes) se tornassem eficazes muito rapidamente.

O próximo grande passo na ciência do gerenciamento veio na década de 1950, quando Peter Drucker ensinou ao mundo que havia apenas um único valor para um produto – o preço que o consumidor estava preparado (ou capacitado) para pagar. A idéia de preço baseado em custo estava morta. Vinte anos depois, Michael Porter redefiniu sua idéia e introduziu a noção de cadeia de valor. A idéia de que uma cadeia de trabalhadores, ou de fornecedores, cada um adicionava valor a uma matéria-prima até que fosse, eventualmente, entregue a um cliente. As idéias de Drucker e Porter são essenciais para a noção de “criação de valor”.

Razoavelmente, o próximo passo gigante na ciência do gerenciamento veio em 1990, com a publicação de “A Quinta Disciplina”, de Peter Senge. Aqui Senge ensina ao mundo que os negócios (e as cadeias de valor) são sistemas complexos. Para maximizar a eficácia de um negócio o sistema precisa ser considerado como um todo, em vez da soma de suas partes individuais. Esta era uma divergência crítica das teorias de Taylor, que existiam sob a suposição de que a otimização local (tempo-em-movimento) levaria ao ótimo global. Toda a manufatura em massa estava baseada na teoria de Taylor. A produção em massa estava perdendo no mercado para uma abordagem alternativa do Japão – conhecida no mundo Ocidental como “Lean”. “A Quinta Disciplina” de Senge pregou um prego no caixão para a abordagem da otimização local na manufatura em massa.

A Teoria das Restrições

Senge não foi o primeiro guru gerencial a advogar o pensamento sistêmico. Em 1984 Eli Goldratt publicou “A Meta”, que fez exatamente um argumento similar para a produção manufaturada. Senge descreve um arquétipo de sistema que ele chama de “limites ao crescimento”. Todos os sistemas “limites ao crescimento” são eventualmente restringidos por alguma força limitadora. O argumento de Goldratt era que a gerência deveria focar na remoção dessa restrição, e assim o crescimento continuaria até que outra restrição começasse a limitar o sistema. Novamente, a gerência deveria focar na remoção dessa restrição, e assim o crescimento da produtividade continuaria. E assim por diante, para sempre – um processo de melhoria contínua focado na restrição que está limitando o crescimento da produtividade.

Objetividade

A boa gestão é objetiva. Está baseada na dura realidade . Bons gerentes ágeis devem conhecer e aceitar a realidade. Para tomar decisões objetivas, baseadas na realidade, um gerente precisa conhecer a realidade atual de um negócio. Para fazer isso, as métricas do sistema precisam ser coletadas. Sem métricas, não pode haver gestão.

Métricas

No mundo do software as pessoas são céticas sobre métricas. Por anos, muitas métricas fora coletadas. Duas favoritas são o número de horas trabalhadas numa atividade – o timesheet semanal – e o número de linhas de código escritas. Outra métrica popular é o número de defeitos por mil linhas de código. Muitas metodologias ágeis fazem críticas abertamente sobre iniciativas de coleta de métricas e ridicularizam essa atividade.

A Gestão Ágil mostrará que as métricas podem ser eficazes. Não queremos dizer que trinta anos de teoria da administração na Engenharia de Software estão errados, mas em vez disso, os aspectos de gestão de projetos de desenvolvimento de software foram mal orientados. Eles falharam em focar na coisa mais importante: a criação de valor. Se os metodologistas de software fossem mais bem versados na ciência do gerenciamento estabelecida, então os métodos que focavam na criação de valor em vez de no custo incorrido, por exemplo, horas trabalhadas, teriam emergido mais cedo.

Donald Reinertsen, em “Managing the Desing Factory”, descreve as métricas ideais como simples e relevantes para a meta. Isto significa que elas devem medir o valor criado. Elas também precisam ser auto-geradoras e fornecer uma indicação preditiva (ou prematura) de desempenho. Isto pode ser conseguido em software ao rastrear o progresso de funcionalidade em grãos finos, com valor para o cliente.
Os métodos de desenvolvimento ágil de software focam bastante na entrega de software com valor, tão freqüente quanto possível. Fazendo assim, os métodos ágeis refletem melhor os ensinamentos da ciência do gerenciamento estabelecida.

Foco

Se um gerente deve entregar resultados, ele precisa focar. A Teoria das Restrições ensina aos gerentes a focarem no fator restritivo que está limitando a produtividade. Isto é muito poderoso porque faz duas coisas. Foca o tempo e a atenção da gerência onde é mais urgentemente necessária – e todos nós já trabalhamos para gestores que não tinham tempo em suas mãos – e foca investimentos na área que irá gerar o maior retorno através do maior aumento na produtividade.

Ao focar na restrição do sistema sua produtividade geral aumenta. A Teoria das Restrições oferece um método para alcançar a eficácia global (eficiência de valor) em vez da eficiência de custo local dos métodos gerenciais inspirados em Taylor.
Acreditamos que muitas tentativas anteriores na gestão de métricas para desenvolvimento de software estavam baseadas na eficiência e otimizações locais inspiradas por Taylor. A Gestão Ágil diz respeito à eficiência de valor, inspirada por pensadores como Peter Senge e Eli Goldratt.

Pessoas

A boa gerência entende que o modelo de serviço vai para baixo em vez de para cima. Um bom gerente está lá para servir sua força de trabalho. Gerentes ruins acreditam que os funcionários estão trabalhando para ele. Eles estão invertidos. Os funcionários estão criando o valor. Os gerentes meramente guiam. Gerentes não criam valor. Portanto, o papel justo do gerente é server à equipe, dar-lhes o que precisam para terem sucesso, remover as restrições que limitam sua produtividade.

Métodos Ágeis Encorajam a Gestão Ágil

Métodos de desenvolvimento ágil, tais como Extreme Programming (XP), Scrum e Feature Driven Development (FDD) têm suas prioridades corretas. Eles seguem princípios focados na criação de valor da ciência do gerenciamento estabelecida. Eles focam na entrega efetiva de software valioso (eficiência de valor). Eles oferecem delegação e empowerment (geralmente referenciados como “auto-organização”) e encorajam um estilo gerencial solto (“sem mãos”). Eles se combinam com os tipos certos de métricas – métricas que medem valor e que são indicadoras e auto-geradoras. Finalmente, e acima de tudo, eles valorizam as pessoas e apreciam que as pessoas fazem a maior diferença. No desenvolvimento de software, o modelo de serviço deve funcionar para baixo – os desenvolvedores são deixados livres para criar código notável, numa velocidade ótima.

Gestão Ágil é Simplesmente Boa Prática

A Gestão Ágil não é novidade. Os princípios do desenvolvimento ágil de software também não são novos. A Gestão Ágil aplica a ciência do gerenciamento estabelecida à Engenharia de Software. Os processos ágeis de desenvolvimento são plenamente compatíveis com essas idéias. A Gestão e o desenvolvimento ágeis, definitivamente, não são mutuamente excludentes e não deixe ninguém lhe dizer o contrário.

Referências

• Anderson, David J., Agile Management for Software Engineering – Applying the Theory of Constraints fo Business Results, Prentice Hall, Upper Saddle River, NJ, 2003
• Goldratt, Eliyahu M., The Goal, The North River Press, Great Barrington, MA 1984
• Magretta, Joan, What Management Is – How it Works and Why it’s Everyone’s Business, Free Press, New York, NY 2002
• Reinertsen, Donald G., Managing the Design Factory – A Product Developer’s Toolkit, Free Press, New York, NY 1997
• Senge, Peter M., The Fifth Discipline – The Art and Practice of the Learning Organization, Currency Doubleday, New York, NY 1990